Nous avons prouvé qu’une PME pouvait se développer sur ce marché

issue d’un milieu rural plutôt modeste, j’ai eu la chance de faire de belles études : Centrale Paris, puis un MBA aux États-Unis, financé par mon premier employeur Gaz de France, où j’ai commencé ma carrière à la direction de la communication. À mon retour en France, j’ai voulu me confronter au terrain en prenant la direction d’une agence clientèle grands comptes chez EDF-GDF Services. Cette expérience, à la tête d’une cinquantaine de personnes, a révélé chez moi deux passions : celle pour le secteur des services techniques et celle pour le management d’équipe.

j’ai intégré une première fois Cofathec où j’ai structuré les premières offres nationales de contrats multitechniques pour des clients grands comptes. Puis, après être passée un temps par le conseil en stratégie dans un cabinet où j’ai notamment travaillé sur la fusion EDF-Dalkia, je suis retournée chez Cofathec pour créer Cofathec Maintenance, la filiale de facility management du groupe.

j’ai toujours eu la fibre entrepreneuriale avec l’ambition, un jour, de fonder ma propre société. Mais le projet s’est réellement déclenché au moment de la fusion entre GDF et Suez. Après 2 ans de réflexion, j’ai quitté GDF en mars 2008 pour mener ma propre aventure.

il est vrai qu’au départ la question d’une reprise d’entreprise s’est posée. Nous sommes sur un métier où nous nous adressons à de gros clients. Or, aller voir un prospect pour lui dire « confiez-moi la gestion de vos 20 000 m² » sans référence, ni marque connue, cela me semblait impossible ! J’ai donc souhaité partir d’un existant. J’ai identifié une cible mais après un an, le dossier m’a échappé. J’avais déjà passé 2 ans à travailler sur mon projet alors, à 40 ans, j’ai finalement décidé de me lancer en partant de zéro. Je me suis dit que c’était le bon moment : j’avais acquis suffisamment de connaissance du métier, j’avais un peu d’économies et je restais employable en cas d’échec.

je me suis entourée de personnes de confiance qui m’ont rejoint au fur et à mesure et se sont associées au capital. Nous avons commencé dans mon salon, sans bureau ni locaux. Mais j’avais en tête une stratégie claire et une vision à long terme. La première année, nous avons signé de petites missions qui nous ont permis de financer nos premiers équipements. En parallèle, j’ai multiplié les rendez-vous… plus de 200 en 6 mois ! Mon discours était simple : « Je ne suis pas venue vous vendre quelque chose, car vous ne m’achèterez rien, mais parlons du métier ». J’ai ainsi pu comprendre très précisément leurs besoins, et affiner mon offre. Jusqu’à notre premier contrat décroché en 2009.

les contrats se sont effectivement enchaînés et, en 2010, nous avons signé notre premier gros contrat de facility management sur lequel nous avons capitalisé pour nous apporter de la visibilité et réinvestir la totalité de nos profits pour structurer nos activités. Nous avons ainsi progressivement renforcé nos équipes et commencé à être crédibles aux yeux du marché.

nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 23 millions d’euros en 2016 et prévoyons d’atteindre les 30 millions d’euros à la fin de l’année. Nous comptons 250 collaborateurs et gérons 2,5 millions de mètres carrés.

notre stratégie est fondée, depuis le départ, sur 3 axes. Premièrement, être un pure player du marché. Nous sommes aujourd’hui le seul spécialiste indépendant du facility management et de la maintenance multitechnique de taille intermédiaire. Deuxièmement, accompagner nos clients sur l’ensemble du territoire en ouvrant des agences en région. Nous sommes déjà présents dans le Sud-Ouest, le Sud-Est, l’Ouest et l’Est de la France. Nous projetons de nous implanter à Lyon avant la fin de l’année. Troisièmement, couvrir toute la gamme des métiers de la maintenance d’un bâtiment.

Nous avons ainsi organisé notre offre de services autour de 3 entités, chacune avec sa marque et ses équipes spécialisées : Inviv’O Services pour les petites interventions (remplacement d’une ampoule, aménagement d’une salle de réunion, etc.), Steam’O, qui réalise 85 % de notre chiffre d’affaires, pour la maintenance multitechnique et le facility management « traditionnel », et Terti’O pour les gros travaux sur les installations techniques.

C. C. L. : nous travaillons essentiellement pour des grands comptes, mais dans une logique BtoBtoC car, en bout de chaîne, il y a l’occupant. Nos clients sont aujourd’hui pour moitié des investisseurs (foncières, property managers, syndics…) et pour l’autre moitié des entreprises utilisatrices.

En termes de secteurs, nous sommes présents dans le tertiaire, le retail, le luxe, l’hôtellerie, la logistique, les datacenters et, depuis un an et demi, l’industrie lourde qui nous offre une très belle référence, car c’est un univers très exigeant et requérant une forte technicité.

oui et c’est une grande satisfaction d’avoir prouvé qu’une PME pouvait se développer sur ce marché. Face à nous, nous avons une dizaine de concurrents qui réalisent chacun plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. Mais nous avons beau avoir des fondamentaux économiques et financiers extrêmement solides, une satisfaction clients très forte, et une grande proximité avec nos clients, notre taille reste, malgré tout, un frein à notre développement.

En phase finale d’appels d’offres, nous perdons régulièrement des marchés, car le client se sent plus rassuré avec un gros acteur.

nous conduisons, depuis la fin de l’année dernière, un vaste programme de transformation digitale de notre entreprise, à tous les niveaux : améliorer le service clientèle, favoriser le travail collaboratif et optimiser les process. En parallèle, nous réfléchissons à des acquisitions ou à des alliances pour accélérer notre croissance…

Fiche d’identité

Dénomination : Steam’OActivités : maintenance multitechnique et facility managementSiège social : Boulogne-Billancourt (92)Chiffre d’affaires : 23 M€ en 2016Effectif : 250 collaborateurs

Les Echos Publishing – 2017